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好的领导者,即便是伟大的人物都会做出或多或少的糟糕决策,更不用说中庸的高管了.那么,是否存在决策的无形天敌,如何识别并走出天敌的魅影
错误决策有25%是运气太差或时机不对,剩下的75%都是拜两样东西所赐：先入为主、过度自信.完全不带偏见的决策确实存在,但对一般的高管而言,要做到这一点并不容易.那么,如何才能知道自己的决策出了问题,且需要外界干预?
行动中的偏见
大企业的决策中普遍存在着两种特殊的偏见,一是先入为主,二是过度自信.前者说的是我们潜意识中倾向于过分关注和我们的信仰、假设、经历一致的信息；而不一致的,我们就会 地抗拒.而过度自信则常常使高管对自己的能力以及企业的竞争力出现误判.由此,就导致去冒不该冒的风险,还固执地以为一切都在掌控之中.
对周遭环境的误读和对能力、把控力的高估,综合起来,会产生可怕的后果.就拿录像带出租巨头Blockbuster来说吧.2000年的一个春天,一家前途无量的创业公司找上门来,想以5000万美元的价格将自己卖出,并希望和Blockbuster联合创造出“鼠标加水泥”这样一种录像带出租模式.想知道这家“小公司”的名字吗?Netflix.Netflix的前高管回忆说,当时Blockbuster的管理层收到这一要约后当场回绝,还差点笑晕过去.我们再看看现在,Netflix身价超过250亿美元,而轰动一时的Blockbuster却在2010年申请破产,随后遭到清算.
现在回想起来,大家很容易把Blockbuster的决定归咎于领导层缺乏远见.但在当时,事情远比我们想象的要复杂.那时候,Netflix并不是视频点播公司,也没有我们现在司空见惯的高速宽带,更不用说视频的普及了,这些简直就是天方夜谭.在Blockbuster的眼中,Netflix只不过是妄图在视频行业分一杯羹的小罗罗.
此外,当时正是互联网泡沫破裂的特殊时期：纳斯达克综合指数迅速从2000年3月的高点将至谷底；传统企业的管理层也都坚信,投资者已严重高估了互联网模式的潜力.出于先入为主的观念,Blockbuster的高管可能得出了这样一个结论：Netflix是因为走投无路才来投奔他们的.而过度自信也让他们认为自己可以复制Netflix的邮购模式,而不需要和后者联姻.
当然了,就像大多数公司一样,Blockbuster存在的问题非常复杂,远不止过度自信和先入为主这么简单.但这两大问题是主因,值得特别关注.
两个纠偏技巧
幸运的是,有一些技巧可以帮助企业克服这些偏见.决策者容易忽视或低估下行风险,而这些技巧会强迫他们将各种风险考虑进去,从而降低过度自信带来的影响,而且能激发高管听进去不同的观点,减轻先入为主的危害.
这些技巧包括：故意跟自己唱反调或者成为“时空穿梭者”（想象未来计划失败了,你作为置身未来的人,思考计划为什么会失败）；另一个办法就是组织正式的情景规划,拓宽假设的范围,甚至可以模拟战争游戏,高管们可将自己放在竞争对手的角色中去思考问题.
有一项专门针对投资决定的研究表明,当公司使用一系列去除偏见的技巧时,其投资回报率大幅上涨.对于事关紧要且重复性强的决策,比如说大型投资,将上述技巧嵌入正式的决策流程中还是非常合理的.
但仅仅有这些,还是不够的.战争游戏和情景规划都需要投入大量的时间,高管如何知道这个钱花得值不值呢?此外,偏见的本质就在于主导决策过程的人无法判断是否需要去偏见化.事实上,越是在关键时刻,越容易陷入过度自信和先入为主的泥潭中.当管理者犯了一个普通的错误,比如计算错误时,他们可以凭自己以往的经验来避免重蹈覆辙.但一旦先入为主的观念将他们带入歧途时,他们还浑然不知.“偏见”这个东西,并不是凭细心就能确保无虞的.
聚焦决策本身
既然直接应对偏见比较难,不如考虑间接的方法.换句话说,领导者应该考虑的是决策的过程,而不是需要决策的事务本身.我们针对“过度自信”和“先入为主”设计了两组评估决策的问题.
第一组是：决策过程中,有没有真正让不同的人参和进来?有一些人极有可能反对相关提议,高管有没有跟这些人做过深入交流?有没有考虑过至少一种靠谱的替代方案?第二组是：每个决策的副作用都会影响预期效果,那么你的决策对公司最大的两个副作用是什么?在不久的将来,行业内会出现哪些变化,会对决策效果产生何种影响?在不久的将来,宏观经济环境会出现哪些变化,会对决策效果产生何种影响?
第一组问题聚焦提出假设的前提以及广开言路的程度,目的是确保高管不受先入为主观念的影响.高管如果能够多听听别人的观点的话,就能有效避免一言堂的情况发生.
第二组问题聚焦于可能的消极后果——包括公司、行业和宏观层面的下行风险都已经考虑到了.这样的评估可以作为对抗高管过度自信的有力武器.
上述设计的问题也是有灵活性的,可以根据不同的情况做不同的调整.
善用审查方式
这里面有一个关键事项,就是谁来回答这些问题.很显然,提出决策事项的人是不适合评估自己的决策就绪程度的,因为他们是意识不到自己的偏见的.因此,得找个立场中立、观点独立的来回答.
现实中,决策者一般是处在两种境况中.最简单的一种是,别人提出某个提议,他只是负责审查.在这种情况下,决策者就很适合自己来回答前述问题.
第二种,也是更普遍的情况：这个决策本来就是高管有意要做的.在这种情况下,他们的观点就不再客观,就需要知情的 人士来做评估,比如CFO、其它部门的同事或外部顾问.有的企业也会事先定义这个角色,并使之成为决策的正式程序之一,以避免 人士成为决策者的喉舌.
在变革的大环境中,许多领导者担心,他们的公司由于害怕风险而太过保守,或将落入“分析停顿”的陷阱,错失机会.因此,初创企业就是决策迅速、果断的榜样.正如里德·霍夫曼的经典名言：“如果你不因自己的初代产品而羞愧,就说明你推出产品的时间太晚了.”
尽管这种“宁愿吃亏,不求稳妥”的心态确实造就了许多成功的创业公司,但对成熟公司来说,这并不是制定战略决策应有的态度.有些风险值得承受,比如预先知晓并和回报相称的风险；但有些风险并不是风险,而是鲁莽,是由于冒险者对自己过度自信或堵塞言路造成的.
规规矩矩使用决策审查工具绝对是明智的,因为它能在保证决策效率的同时,避免高管们做傻事.那些以做决策为生计的领导者也不会因为个人原因,把公司弄得臭名昭著.
来源：麦肯锡
决策偏见论文参考资料：
结论：摆脱决策偏见为关于本文可作为决策偏见方面的大学硕士与本科毕业论文24.决策的偏见有哪些?论文开题报告范文和职称论文论文写作参考文献下载。
