原创《和品牌共成长家电第一商练成记》：本论文可用于一商论文范文参考下载，一商相关论文写作参考研究。
每个行业都有自己的标杆,将南华集团称为小家电行业的标杆企业不足为过,南华只A.O.史密斯单一品牌,公司成立17年,2017年的銷售规模预计可达到20亿元.如果说,南华成立正赶上中国家电市场蓬勃发展的黄金期,公司快速发展是顺势而为.那么在2013年后的5年间,整体市场环境发生变化,电商发展对传统渠道造成颠覆性的改造,传统商群体受到巨大的冲击,有太多曾经的家电商巨头经营举步为艰,甚至转行或被整合时,南华集团却继续逆势飞扬,年平均增长超过25%,这就不得不让人由衷的钦佩.
对于公司的发展,南华集团董事长孙乃树说,这几年他所做的就12个字“赢利模式、四个建设（组织建设、制度建设、流程建设、文化建设）和风险控制.因为,南华的背后有A.O.史密斯做坚强的后盾,它不断为商企业输出高品质的产品、优秀的企业文化、先进的管理方法等等.所以,在南华的发展中,很多方面都受到A.O.史密斯的影响.同时,南华自身也不断研究市场,寻找更适合自身企业的模式,和时俱进不断创新.
孙乃树认为创新并不是很高深的东西,对于家电流通企业,创新就等于模仿加改良,特别是自2012年被艾欧史密斯集团授予高级名誉副总裁之后,他有机会到全国各地A.O.史密斯的商处走访,多年的商道让他总能发现一些创新要素.回到南华后就会思考自己能不能用,怎么用.又因为南华手中有地盘,有资源,可以去搞试点,趟模式.正如艾欧史密斯中国投资公司总经理丁威所言,孙乃树总是能够率先看出行业及市场变化的趋势,去探索营销变革的方式方法,搞一些很接地气的营销创新.
如果说,南华的创新是从0到1,那么A.O.史密斯就是在不断的把1变为N.当南华创新出一些模式之后,A.O.史密斯就会组织商来参观学习,并同时在政策、资源、管理等方方面面形成对接,用体系去推动创新模式在商体系中的落地,这也让其他商学习试错的成本大大降低,同时也让更多的商有动力去进行创新.
2017年9月21日,记者就观摩了一场在南华举办的服务营销模式创新现场会议.此次会议召开的背景是南华在服务营销一体化及县级市场开发上又有创新模式产生,艾欧史密斯中国投资公司总经理丁威亲临观摩会现场,参观A.O.史密斯&南华培训基地、南华集团河北分公司、石家庄市经营部及和商一起座谈研讨.在会议中,丁威介绍说,在A.O.史密斯内部有很多类似大型、小型的活动,和商一起群策群力,不断研讨,相互启发,针对大家的困惑找到一种更好的方案.
比如,在此次研讨会中,A.O.史密斯的服务部门就提出,结合此次参观研讨的体会及南华的经验,会后将和核心的服务商一起,针对各地方的业务需求,因地制宜开发对应的课程,帮助商的服务人员提升上门设计能力,并通过服务来促进销售.
而艾欧史密斯中国投资公司总经理丁威针对商对县级市场开发缺乏资源的问题,更是在现场提出,A.O.史密斯为了使公司的资源不浪费,对终端建设的投入列有名单,对于一些尚不能实现有效监管的市场未列入支持的名单当中,但并不是企业不开发或是不鼓励商开发这样的市场,对于如南华这样的销售物流服务商模式,工厂一定会给相应的资源支持,并且会从鼓励增长的角度,给出一个合理的激励,这一表态就是对商大胆创新的支持和肯定.
记者通过观摩也深刻体会到在参观南华各级公司时,所看到的“南华和A.O.史密斯共成长”绝不是一句口号,南华公司和A.O.史密斯之间真正达到密不可分,在组织建设、品牌建设、服务管理、品牌增值等方方面面,都在围绕用户体验,和A.O.史密斯心往一处想,劲往一处使,并且是将企业经营管理中的一些目标,通过一套体系,实现目标可量化,可落地,可追踪.
一、公司管理的碎片化
组织建设是商规模化发展最重要的保障,毕竟家电商行业并非高科技产业,目前还是属于劳动密集型产业,随着A.O.史密斯产品线的不断丰富,给商提供了足够的增长空间,如果商的组织建设跟不上,不可能跟上A.O.史密斯的发展步伐.
南华系统管辖区域内地级城市共44个,直营城市由2013年初的15个,发展到2017年的31个,直营体系的销售额占比达到85%.每个直营城市,南华都配足三部分人,一是包括直销员、督导在内的业务体系,二是管理财物的内务人员,三是负责安装及维修服务的工程师,共同构成一个城市经营管理部.31个直营城市,最小的经营部30多名员工,最大的经营部有150多名员工.因此,五年间,南华集团的员工由2013年初的1266人,发展到2017年的2900多人,员工数量翻了1倍多.
在南华从来没有任何一个制度限制招人,而且,在人才引进方面,A.O.史密斯是商强大的后盾,每年工厂都会一批批的招聘大学生进行培养,鼓励商从A.O.史密斯“挖”任何级别的人,A.O.史密斯根据被“挖”人的级别,会给予其上级领导一定的人才培养费,被挖的人级别越高,给的培养费就越高.而南华核心的骨干几乎都是从A.O.史密斯“挖“过来的.
孙总强调,利不可独享,南华集团还要培养一批小老板,最多不超过两个城市,石家庄一个城市,就再拆分出一个公司,原有公司的投东持有公司股份的70%,小公司老板持有30%的股份,甚至是赠送,这一工作,将于2018年开始启动,实现南华公司管理的碎片化.南华搭建平台,提供给有综合能力的人,叫他们成为新公司的股东.
二、品牌建设量化考核
南华认为,品牌建设是商需要长期坚持用心做好的最核心的工作.只有把品牌建设好了,商的工作才会越做越轻松.南华在品牌建设上也是跟A.O.史密斯学习的不断量化改进,实实在在量化考核品牌建设,极大的提高了A.O.史密斯产品在各一、二级市场的终端展示形象.
比如,终端形象要求达到鹤立鸡群的标准,什么叫鹤立鸡群,就是在卖场终端面积比竟品大30%.街边店形象也是量化考核,并且和各级经理的年度考核目标挂钩,达不到标准考核就受影响.五年间,南华系统共建设高大上门头街边店102家,有些门店甚至比A.O.史密斯的标准还高.比如,在太原的居然之家,A.O.史密斯专卖店的店面面积240平米,门头面积350平米,如同是一个醒目的广告牌.
一商论文参考资料：
结论：和品牌共成长家电第一商练成记为关于本文可作为相关专业一商论文写作研究的大学硕士与本科毕业论文天津市第一商业学校论文开题报告范文和职称论文参考文献资料。
