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如果说中国经济在高速发展的那些年,哪些行业明星辈出的话,虚拟的互联网和实体的铁路高铁网自然不能忽视.这两张网不仅造就了或飞黄腾达或令人唏嘘的几个明星人物,直接伴随着的是一连串相关行业的企业随之崛起,可以说是中国近年来最大的一场企业“新造星”运动.郑州新大方重工科技有限公司（以下简称“新大方”）正是伴随这条产业链崛起的“新造星运动”受益者之一.
新大方的发展得益于近年来政府的大力支持以及高铁的迅速发展,使得其由一个名不见经传的小厂迅速发展成为年产值超13亿元的中国特种重大施工装备研制行业的领军企业.如今,新大方重工科技有限公司位列郑州市委市、政府重点支持的自主创新企业之中,先后被评为“国家火炬计划重点高新技术企业”、“国家创新型试点企业”、“河南创新型企业”、“河南省高成长型民营企业”等百余项荣誉和称号,被评为“国家级企业技术中心”,成为国内特种施工装备领域领跑者.
谈起新大方的发展,总会计师聂雪艳颇为自豪,毕竟现在的新大方被称作是“中国桥梁施工装备第一品牌”.据聂雪艳介绍,“新大方这十几年间创造了大量的行业第一,从高速铁路、城市轨道交通到磁悬浮列车和军事工程,完成了一系列拥有自主知识产权的重大施工装备的研制工作,为国内500多个重点、重大工程提供了价值60余亿元的特种施工装备.”
在有能力完成这些重大施工项目的背后,是各项技术发明专利奠定的雄厚技术力量.新大方先后承担和完成了国家863火炬计划和国家科技支撑计划等20余项国家及省部级重大科技攻关项目；主持并参和10余项国家及行业标准的起草；研发的新产品填补了20余项国内空白；获得100多项专利.
而在目前有着“中国桥梁施工装备第一品牌”的背后,聂雪艳表示是一步一个台阶的累积.
转型之路
新大方的发展可以追溯到上世纪90年代中期,当时的新大方还只是一个员工不足50人、占地仅10亩的小公司.公司因为缺乏核心技术,年销售额始终徘徊在3000万元左右,因为长期找不到突破的方向和办法,这样的困境一直持续到2005年前后.
随着高铁的发展,新大方紧紧抓住大好时机,注重技术研发,短短几年内,已发展为一家拥有员工1000余人、多家控股和参股公司的大型现代化企业集团,产品还出口到巴西、韩国、马来西亚、俄罗斯、新加坡等20多个国家.
虽然说新大方的跨越式发展得益于国内整个基础建设以及高铁建设的良好机遇,但是企业经营的风险往往隐藏在高速发展的背后不易被察觉.2011年,国内外金融危机加剧,国内高铁市场也遭遇重创,市场需求迅速减少,订单下降40%左右.此时新大方做出了调整产业结构的决定,拉长产业链条、开拓海外市场,向着探索特种工程施工装备高端服务新模式的方向前进.此时,整个公司的战略重点更多的是关注研发新产品,尽可能快地生产出产品投放市场,更多地追求公司产值最大化.此时,对财务工作也提出了更高的要求.
完整经历这一过程的聂雪艳由衷感慨“转型不易”,“从开拓新产品到研究新市场,从追求产值最大化到变更为以公司利润为经营目标.和此同时,我们要求财务团队也要紧跟公司发展步伐,开始转型.必须从‘账房先生’向财务管理过渡.一直以来,财务核算是我工作的重点之一,但是我也需要逐渐地放开眼界,从关注简单的账目核算的及时性、准确性,向分析报表背后反映的企业经营活动是否合理、合规,有无更好的业绩表现来过渡.同时,我也更加注重参和公司业务活动,从事后核算向事中管理过渡.”虽然这一过程艰苦,但聂雪艳也始终认为这种转型更能体现财务人员的价值,发挥财务人员的作用.“事实上只有财务的专业性和业务、绩效完美结合,提高在实际业务工作过程中的沟通、协调、执行能力,才能让自已身处公司发动机的位置,这才是一个财务人员自我价值的最大体现.”
新大方的转型极具代表性,和中国大多数制造型企业一样,这个转型如果转得好,企业在拥有市场的同时还将拥有一批适应现代企业的高效能管理团队.而对于财务管理如何提高效率,如何从粗放管理走向精细化管理,聂雪艳给出了自己的解释,“最近,我在看一本美国托马斯·费里德曼著的《世界是平的》,其中有一段描述特别符合我对企业财务精细化管理的理解.书中说到最好的公司在市场上立足的法宝是经常做X光*.具体来讲就是把公司业务的每一个环节分解开,每一个部门、每一种功能都挑出来分析：其到底是为公司增加了成本还是增加了利润；其到底是公司的核心竟争力还是一项谁都可以做的工作,别人来做这项工作是否比自已来做成本更低或质量更好.通过做完这些工作,就很有可能找出工作的核心竟争力,同时发现效率低下的部分,改进它或外包出去.这就是我对精细化管理达到的目标的期许.”聂雪艳分享了自己对精细化管理的理解,即是对公司业务流程、公司架构、供应商、客户、市场及未来发展趋势了解的基础上,为公司做X光*提供数据素材.
有了对精细化管理的感性认识,在落实到实际工作中的时候,聂雪艳就能够做到有的放矢了.新大方的业务模式由于行业属性,有其特殊的地方,公司每接到一个营销信息,首先要做出设计方案,制订投标成本；每接到一个订单,就要进行设计、生产、安装、交付这个流程.在这种业务模式下,项目成本就具有很大的灵活性,而主抓成本核算的聂雪艳就从这里开始入手.“我们首先对设计人员提出了很高的业务要求,他们在方案设计时若考虑不周,投标成本的制定不准确,对营销投标价格的影响就会比较大.此外,在接到订单的设计过程中会有更改,由于受专业能力所限,在这个过程中财务人员参和其中的机会是很少的.所以,如何保证合理范围内的费用增减变化途径顺畅、不合理的费用增加能得到遏制,就成为成本管控过程中的关键点.另外,各项成本、费用发生时往往具有专属性、写作化现象,各项成本、费用和市场价格是否趋一致,这也是成本管控的一大难点.”聂雪艳正是从这些难点入手,和技术中心沟通,加强设计模块化,部件通用化、标准化.同时,聂雪艳要求对历史数据分类整理建立数据库,力求在“一单一策划”的项目策划阶段提供更加准确、可靠的成本计划,为项目成本管控提供更好的保证.
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