原创《中国企业跨国并购整合风险分析和防范》：本论文主要论述了跨国并*范文相关的参考文献,对您的论文写作有参考作用。
摘 要：整合风险是中国企业跨国并购后所面临的风险之一,本文分析了中国企业跨国并购的文化整合风险、管理整合风险、经营整合风险,规避和防范跨国并购整合风险就必须进行文化、管理、经营一体化整合.
关键词：跨国并购；整合风险；分析；对策
根据贝恩管理咨询公司(Bain& Company)的一项关于并购失败的调查研究表明：从全球范围内企业并购的失败案例分析,80％左右直接或间接地导源于企业并购之后的整合,而只有20％左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段.可见,企业跨国并购交易的结束,并不意味着并购的成功,相反表明企业开始进入真正的并购关键期.如果对被并购的目标企业没有进行有效的整合,企业难以产生规模经济效应、财务协同效应、市场份额协同效应以及经验共享互补效应等效果,甚至整个公司被目标企业的不良业绩所拖累.而中国企业和海外企业在发展模式、行为方式、组织模式、管理风格、价值观念等核心文化存在巨大差异,如果在并购后两个企业不能得到整合,即使经营规模扩大、市场机会增加、技术领先,往往也还是貌合神离,并购后的企业当然无法正常运作.
一、中国企业跨国并购整合风险分析
中国企业跨国并购的整合风险,包括文化整合风险、管理整合风险、经营整合风险.
(一)文化整合风险
文化整合风险指由于国家、民族间文化差异带来的影响企业生产和经营的风险.很多研究表明,并购整合的最大障碍来自于不同公司文化的冲突.
1.跨国并购包含的两种文化冲突
一是跨文化冲突.跨国并购的企业由于受各国语言、文字、价值观等文化差异的影响,企业中处在不同“文化边际域”的人们不可避免地会在行为和观念上产生冲突.如果文化整合缺少合理的措施,并购之后的新企业内部就会形成不同的文化边际域,这些不同的文化边际域经过潜移默化的竞争之后,会逐渐形成优势文化域和劣势文化域的分野.如果处于优势文化域的企业管理者或职工以“自我参照标准”作为行为方式,小觑甚至藐视其他处于劣势文化域中的管理者和员工,就必然造成企业内部的不和谐、甚至矛盾和冲突,将严重干扰企业内部的协作和配合,最终可能导致整个新企业陷入瘫痪状态.这种忽视文化差异导致失败的案例不胜枚举.
二是企业文化冲突.不同的社会文化背景、不同的生产实践过程,其企业文化也呈现出不同的特点.企业如同其他有机体一样,是一个有生命力的实体,存在一定的文化排异.当并购双方的核心文化不一致或相差甚远,如谨慎、保守型和创新、进取型文化,在并购时不可避免地出现由于双方价值观、行为方式、管理风格的不同而产生文化适应性摩擦.当员工无法和新文化相融时,直接的反应是焦虑、恐惧和不安,进而产生“文化休克”.这些反过来又加剧文化冲突.
2.中国企业跨国并购文化整合的风险
一是中国企业和发达国家企业明显的文化差异加大了融合难度.从中国企业的文化特征来看,中国人对风险的接受程度高,又倾向于远离权力中心,这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导.他们在组织职能并不完善的情况下,通过对下级的直接干预来管理企业,而下级更多的是服从领导的安排.显然,如果用这种方式管理其他发达国家的企业是行不通的.
二是海外被并购企业对中国企业文化的认同度低.中国企业进行海外并购时,被并购企业所在国的员工、媒体、投资者,甚至是工会、政府部门某些有重要影响的官员,仍对中国企业持怀疑态度和偏见.他们认为,中国企业要比美国公司更加层级化,中国管理者倾向于更加专权；中国企业还存在更多的决策层次,从而导致决策迟延；中国企业在海外是低价格的产品和低效率企业的代名词.在这样的背景下,被并购企业普通员工担心自己的就业,管理人员担心自己的职位,投资者担心自己的回报.这使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍,整合的难度将大幅增加.
我们以联想宣布收购IBM PC业务为例分析文化整合的风险.2004年当联想宣布收购IBM PC业务,就有人担心联想和IBM由于文化方面存在巨大的差异,而导致的文化整合风险.这种担心似乎并非杞人忧天.在并购协议中,IBM所预留的18个月也正是联想整合的过渡期.从某种角度来说,联想属于一种相对保守的科技企业,因其具有政府背景的特点,在管理理念,方法,企业文化等各个方面和IBM的差别很大,平稳有效的过渡和转型是未来公司成败的关键.从深层次的角度来看,此次的整合也是未来中国企业走向国际的一次摸索,曾有美国媒体开玩笑说,一个典型的共产主义+资本主义的融合到底会发展出什么样的企业呢?中国特有的市场经济体制是否符合国际市场规律,能否经得起考验,在这次的整合中将初见端倪.将具有不同企业架构和企业文化的两家企业融合到一起,并能良性运作,其整合的难度是显而易见的.
(二)管理整合风险
管理整合风险指由于管理理念和管理制度的差异带来的影响企业生产和经营的风险.跨国并购必然涉及到管理理念碰撞、高层领导者的调整、组织结构的改变、以及分配制度、激励制度的调整.而管理理念以及组织制度、分配制度、激励制度等管理制度,体现了一个企业的文化,而企业文化一旦形成,都有一定的稳定性和连惯性象人体具有免疫力一样,原企业对外来的文化冲击,会很自然的做出抵御的反应,即使两个并购的企业的产品和主导技术基本相同,其企业管理理念和管理制度仍然会存在很大的差别.因此,企业管理理念和管理制度的整合是在并购后整合过程中较为困难的任务.
这里,我们仅就高层领导者以及管理人才整合的风险做一分析.企业完成并购后,会面临高层领导者的调整、人力资源和管理人才的重新组合,建立新的董事会和经理班子,进行人员培训,通过充分调整管理队伍,提高并购后企业的整体效率,从而实现管理协同效应.而由于人事的调整,是一个复杂的过程,如果整合过程不当,就会带来极大的风险.
比如,联想收购IBM PC业务后联想管理层有了重大变动.杨元庆出任联想董事长,而一直把持联想发展方向的原董事长柳传志将退隐幕后.但对于未来的发展,柳传志仍将起到关键作用.据内部人士透露,柳传志除了继续掌控联想集团第一大股东联想控股外,在联想董事局内部,柳传志也仍将作为一名董事继续参和联想的战略制定.和此同时,沃德出任联想CEO则表明IBM对联想的影响力和控制力不减.通过收购,掌握联想18.5％股权的IBM对联想的未来发展多了发言权.对于并购后的整合,联想集团创始人柳传志在国内外各种论坛上宣布
跨国并购论文参考资料：
结论：中国企业跨国并购整合风险分析和防范为关于跨国并购方面的的相关大学硕士和相关本科毕业论文以及相关2018最新跨国并购案例论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料下载。
