原创《内控角度对县支行业务岗位整合》：此文是一篇内控角度论文范文,为你的毕业论文写作提供有价值的参考。
摘 要：2008年,在人民银行天津分行的指导下,呼伦贝尔市中心支行组织辖区10家县(市)支行开展了内设机构及岗位优化整合工作.2009年初,作者从加强内部风险防控的角度出发,对整合工作进行了专题调研.在肯定了整合工作取得的成绩的同时,针对存在的问题提出了一些建议.
关键词：内控机制；业务整合；风险控制
中图分类号：F830 文献标识码：B 文章编号：1007-4392(2009)05-0023-02
一､内设部门及岗位优化整合工作基本情况
(一)精减部门设置,整合业务资源
在保留原有股室编制的基础上,大幅减少部门设置,区分有发行库支行和无发行库支行,将原有的7个股室分别合并为“三部两室”和“两部两室”,即有发行库支行的部门设置为综合业务部､金融管理部､保卫部､综合办公室､纪检监察室；无发行库支行的部门设置为综合业务部､金融管理部､综合办公室､纪检监察室.按部室设人,扩大部室员工的*范围.
(二)统筹人力资源,合理配置人员结构
考虑支行现有人员数量和结构,采取中层干部竞聘,一般工作人员竞岗的方式,重新配置岗位人员.减少中层干部职数,通过竞聘确定人选.充实一线人员数量,推行“全员竞岗､双向选择”,并将落聘的干部一律转到一线工作,同时制定措施,鼓励兼岗,实现干部重心向一线转移.
(三)建立新的岗位工资分配制度
除领导岗位外,将各岗位按职责､任务､能力要求､风险程度和复杂程度等因素划分为A类职位､B类职位､C类职位,原则上按A类职位1.5；B类职位1.2；C类职位1.0的档差,确立各职位间的工资系数,对1人同时兼任2个或2个以上职位的,按类别高的职位确定系数.
二､内设部门及岗位优化整合工作的成效
(一)岗位设置进一步科学合理,风险控制能力得到增强
通过整合,内设机构和工作岗位得到精简,岗位设置更加科学合理,解决了内设机构职能交叉,业务分散的问题,风险控制能力得到进一步增强.如按照《国库会计管理规定》中有关国库内控管理制度要求,排除可兼容业务,国库至少要设置7个岗位,会计至少要设置4个岗位,而目前国库会计一般只有6至7人,仅能维护正常业务的内控要求,若有人员出差,培训或执行强制休假等情况,客观上就出现了动态违规兼岗现象.岗位整合后,消除了部门界限,将发行人员充实到国库会计,形成综合业务部,便利了岗位人员的灵活调度,较好地解决了动态违规兼岗问题.
(二)监督检查更趋向合理,业务工作效率得到有效提高
一方面会计､国库､发行等业务部门的合并使中支对口科室在监督检查时减少了重复,从而使检查能够更加全面,工作部署能够更加严谨；另一方面内部审计､纪检监察等监督部门的合并,有利于加强职能部门间的业务工作的资源共享,起到了加强内部风险控制,提高整体工作效率的目的.
(三)部门间协调更加便利,工作风险进一步降低
整合后,支行内设机构由原来的7个股(室)精减为现在的“三部两室”(或两部两室),部门间协调的工作量大大减少,许多在过去是部门间的协调变成了现在的部门内的协调.和此同时,由于部门的减少,部门间分工链条缩短,业务流程相应缩短,风险点也大大减少.
(四)人力资源配置进一步优化,员工才智得到较大发挥
业务整合过程中采取的岗位竞聘､双向选择和一人多岗,兼岗多责,客观上要求在岗人员,既要有相应的业务水平,又要有较强的综合适应能力.在一定程度上可激发员工的自我学习热情,为提高员工素质和履职能力创造了有利环境.
三､岗位整合工作中存在的不足
内设部门和岗位优化整合的目标,是通过对现有人力资源的有效利用,建立激励机制,最大限度地发挥职工的内在潜力,最终达到科学合理定位支行职能,增强支行风险控能力的目的.但从我们实际调查的情况看,目前要实现这一目标还存在一定困难.
(一)薪酬鼓励作用不强,对调动员工工作积极性的促进作用不大
岗位工资系数的界定,是和广大员工切身利益密切相关的,也是此次整合工作的重点.但由于支行工资收入差距较小(以每档30元计算,A类和C类间差距不足200元,在总体收入中占比较低)未完全体现岗位职责､任务､风险程度和复杂程度以及多劳多得的要求,因此,薪酬激励的作用发挥不充分.特别是在一些人员较少,工作任务相对较重的支行,此种激励作用更不明显,许多员工放弃追逐较高系数职位的机会,宁愿选择系数较低的相对轻松和务虚的工作岗位,从而出现部分中层干部岗位(或高风险岗位)无人竞聘的尴尬.
(二)部分支行人员总量不足,内部风险控制隐患无法得到根除
以辖区新右旗支行为例,该行为有发行库行､口岸,按分行《指导意见》的模式二进行整合,应设置6个部室共25个职位.该行现有员工28人,扣除行级领导5人,保卫部6人(按最低配置要求),余下的17人要分担24个职位的工作(这其中还包括因病长休员工1人),可调配人员严重不足,带来的直接后果就是兼岗人员过多,导致业务操作“一手清”现象时有发生,不仅加大了业务骨干的工作压力,也给要害岗位的案件防范埋下了重大风险隐患.
(三)业务培训力度不够,整合后的工作依然存在风险
此次整合的目的之一是在现有人员配备基础上通过提高部门内人员*岗位的机动性和加大工作任务的负荷量,达到人尽其才,才尽其用.但在高素质人员缺乏､业务培训力度不够条件下,快速推进部(室)内兼岗,容易形成“能者过劳”､“过度兼岗”､“鞭打快牛”的状况,导致工作质量降低.比如,整合后,虽然支行的会计国库工作已能够满足“最低要求配置”,但基本仍是“各做各的工作”,仅在出差､休假时进行兼岗,因日常培训不足,很容易导致顶岗期间的操作风险.可见,岗位整合虽解决了支行人员不足矛盾,但也加大了风险控制的难度.
(四)支行去留问题不定,影响整合工作效果
调查中发现,由于多年的“只出不进”､“自然减员”､“上下级行间工资收入差距拉大”等问题,使支行员工普遍对支行的去留心存疑问.部分员工思想悲观,工作消极,这在年龄偏大的员工群体中表现得更为突出,因此对整合工作持观望态度,缺乏全身心投入的,一定程度上影响到整合的整体效果.
四､进一步加快开展岗位整合工作的建议
(一)以人为本,加大宣传,积极争取员工的理解和支持
整合作为一项改革,必须要取得员工的理解和支持,为此一是要加强对员工的宣传和教育,使员工识大体､顾大局,找准位置,紧跟上级行整合思路；二是要关心员工的工作和生活,努力消除员工的后顾之忧.特别是对年龄偏大､业务素质较低人员,要鼓励他们参和学习,必要时可指定专人进行“一对一”帮扶,使他们能够放下思想负担,积极参和整合,尽快适应岗位转换需要.
(二)合理定位支行职能,明确支行去留,给支行一定的“用人权”
多年的“只出不进”,一方面使支行后续人才严重不足,另一方面给支行员工造成极大的思想负担,严重影响到履职能力的发挥.因此建议总行尽快明确支行的职能定位,把工作的着力点放在金融服务､风险防控和适度监管上,采取“小而专”的组织模式,实行精细管理,此外,整合后支持人员逐年减少,总量严重不足问题依然存在,因此应给予支行一定的“用人权”,允许支行根据业务需要聘用人员,必要时,可在每年招录的大学毕业生中,为支行留出部分名额,使支行能够及时补充“新鲜血液”,得到可持续发展.
(三)建立科学的绩效考核评价体系,提高员工的工作积极性
在现有的财务体制和分配制度下,支行员工间的薪酬差距不可能拉的太大,只有自上而下建立起的绩效考核评价体系,才能真正调动员工的积极性.为此一是改进中支对支行的业绩考评方式,根据支行所处的经济环境､服务规模､监管对象的数量､业务量､人员数量等客观条件确定支行属于哪一类别行,如：一､二､三类.同一类别行确定不同的档次和分值,如；A档､B档､C档.每年,根据支行工作完成的质量､风险控制程度､制度执行是否到位等因素对支行进行综合考评和打分,按得分高低分配绩效奖励.二是设立工资计划之外的行长奖励基金,每年在正常的绩效考核评比基础上,对承担的业务量大､风险程度高和责任重的部门以及工作能力强､有责任感､完成工作质量高的员工按照“多劳多得”的原则给予额外嘉奖,以充分调动每一位员工的工作积极性,提升主人翁意识,从而提高内部控制质量的效果.
(四)分级分类开展培训,促进员工素质的不断提高
伴随央行职能的转换,基层支行的工作重心转为传导货币政策､加强金融服务和维护金融稳定,从而对员工的业务素质提出了更高要求.因此必须坚持区分不同级别､不同层次､不同岗位干部的实际需求,强化培训.一是对部门负责人进行提高培训.着眼于干部领导力的提高,重点加强管理能力､职业素养及履职能力的培训.二是对新进人员进行重点培训.着眼于岗位适应的要求,采取轮训､跟班培训､“一对一”重点帮扶等形式,让员工尽快熟悉各项业务操作流程,满足多岗位轮换的需要.三是对一般干部进行岗位任职资格培训,从有利于提高员工潜能和发展角度出发,以岗位任职资格培训为载体,加强对金融法律､法规和制度的学习,提高员工的综合素质.
(责任编辑 李西江)
内控角度论文参考资料：
结论：内控角度对县支行业务岗位整合为大学硕士与本科内控角度毕业论文开题报告范文和相关优秀学术职称论文参考文献资料下载，关于免费教你怎么写内控方面论文范文。
