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大胆构想和勇于创新是三木谷成功构筑乐天帝国的宝贵经验.今天,乐天在全球铺开的全面战争似乎已经取得一些进展,但最终能否战胜阿里巴巴和亚马逊们,还要看是否能做到持续创新
日本有两家企业都叫乐天,一家叫株式会社乐天（LOTTE CO.,Ltd）；另外一家则为乐天株式会社（Rakuten,Inc）.两家都已经成长跨国大企业,前者主营食品与流通,是创建于1948年、拥有悠久历史的传统商家,乐天集团也是其创始人韩裔日本人重光武雄于1965年所创设；后者则是日本最具代表性的创新型企业,创立18年,如今已成长为世界第三大电商巨人.而我们今天要说的主角就是这家EC乐天.
2010年它曾“闪战”中国,与百度合资重建“乐酷天”电子商务网站,但不到1年半就铩羽而归.三年之后的今天,乐天传出将投资1亿美元入股返利网,再次杀入中国市场,它此次卷土重来到底为哪般呢?
帝国崛起
2014年乐天在日本国内的电商交易额突破2万亿日元,同比增长13.7%,进驻乐天在线的店铺数量也登上了4万家的台阶.比起2011年其国内电商交易额1.2万亿日元,三年间几乎实现了翻番.不仅如此,自2012年年初,公司社长三木谷浩史宣布“2012作为世界企业元年”之后,公司全球化进程大幅提速.
乐天的业务还不仅仅是EC市场,它与乐天信用卡、乐天银行、乐天证券以及开始起步的乐天生命保险共同构成了乐天集团的五大业务板块.从资产负债表来看,乐天银行和乐天证券的总资产分别达到1.3万亿日元和1.2万亿日元,远远超过了EC市场8672亿日元的总资产.此外,乐天信用卡的总资产也达8499亿日元,也逼近了EC市场的总资产规模.截至2014年年底,乐天集团总资产额已经达到3.6万亿日元规模.从各业务模块的盈利状况来看,EC市场营业利润最高,达951亿日元；证券营业利润位居第二,达193亿日元；信用卡业务营业利润为183亿日元；银行业务也达95亿日元；刚刚拓展的生命保险业务也实现了11.5亿日元营利.
大胆构想和勇于创新是三木谷成功构筑乐天帝国的宝贵经验.1997年乐天市场初创之际,其商户起初仅有13家,第一个月的交易额也仅为32万日元.但在三年之后,三木谷策划的乐天便成功上市,2001年乐天市场的流通总额就突破了360亿日元.于是,乐天又勾勒出更大胆的目标——“1万亿日元构想”.它不仅先后创设“乐天旅游”和“乐天书籍”等新的EC板块,更重要的是大胆实施了商务模式创新,推出了以共赢为目标的所谓“从量收费制”和“乐天积分服务”等新的模式,就在乐天创建5周年之际,其店铺数量突破了6000家.2005年成为乐天经营模式转型的节点,它先是6月在国内创设“乐天信用卡”,三个月之后又收购了美国“广告联盟”业务的LinkShare Corporation——拥有超过1000万个电子商务伙伴关系.乐天由此实现了业务和市场的双跨越.
持续的业务创新成为乐天帝国不断壮大的不二法宝.2006年乐天公司提出了所谓“乐天经济圈”构想.这是基于所谓“一站式消费解决方案”,即乐天旗下所有业务均使用统一的ID,共用一个底层数据库.在这个经济圈内提供良性循环的服务,各个业务之间相互助力,同时实现线上线下融合,打通了网络与实体销售之间的通道,提升会员活跃度,发掘会员最大价值潜力.如今,乐天建立了约500名电子商务顾问,为4万家店铺提供全方位支持.从网站设计到销售方式,乐天大学让新开店者可以学到各种网络及营销知识.在管理方面,乐天也在不断实施创新举措.如公司将英语作为公用语,使员工的英语能力大幅提升.接连收购海外企业,吸引了众多优秀的外国工程师.
再度抢滩
2012年5月,乐天宣布关闭了与中国搜索引擎巨头百度一起创办的乐酷天网站,这家网站仅仅运行了一年半左右,而乐天投入的8.6亿日元庞大投资也宣布颗粒无收.对于此次登陆中国所遭遇的滑铁卢事件,三木谷浩史社长坚定地表示“我们肯定会重返中国”.时隔三年再度抢滩中国市场,乐天这次选择的是中国电商“返利网”,其最大原因恐怕就是看重其商务模式.
返利网成立于2006年,目前用户规模将近7000万,其突出特征是移动端营收占比在70%以上.2013年它从传统电商导购平台升级为基于返利的品牌特卖服务商,已经为约5800个品牌提供特卖服务.
品牌营销、不做垂直化自营、会员返利,这些都是乐天最为谙熟的商务模式.且在2014年9月,乐天刚刚以10亿美元全*收购了美国最大的返利网站Ebates.三木谷当时就表示,“收购Ebates并不仅仅意味着乐天将在美国市场运营,而是要将这一模式推广至全球”.Ebates拥有250万活跃用户以及约2600家网上店铺,2013年其净营收为1.67亿美元,利润1370万美元.
为何乐天如此急于杀回中国市场呢?这里包括两大重要原因：一是中国市场的爆发式增长；二是打通中国与日本、美国等境外市场的跨境通道.2014年中国电子商务市场交易规模已经攀升至13.4万亿元,同比上年增长了31.4%.据业界预测,2015年中国的B2C市场规模有望超过美国,成为世界第一大市场.根据日本经济产业省的调查显示,2013年中国、日本和美国之间的B2C跨境EC市场规模已经达到17184亿日元.而根据中国跨境电商监测数据显示,2014年包括B2B在内的中国跨境交易规模为4.2万亿元,同比上年增长了33.3%.
在中国市场,一大批中高端人群开始热衷于日本的品牌商品,而这块需求占到跨境电商份额比例的四分之一.乐天的日本经营模式恰恰就是品牌营销,在日本的乐天市场拥有4万多家经营各种品牌的店面.返利网的品牌特卖服务商的定位也正好与乐天模式相融,而乐天可以凭借其美国成功经验,以返利的平台复制到中国市场,从而实现整合中美日三大市场,创建巨大的跨境EC市场,进而布局全球竞争优势.此外,返利网所畅想的线上线下打通的消费积分卡返利模式,正好可以借鉴乐天在日本布局成熟的R-Point Card经验.
全球竞争
伴随着乐天自身全球化战略的提速,以及全球电商市场出现了跨境等新的趋势,与阿里巴巴、亚马逊等国际电商巨头,在全球范围展开激烈竞争的趋势就变得无从规避.于是,乐天干脆实施了战略转身,确立了主动出击的方针.它从专注于在日本、美国、东南亚等市场的“局部战争”,转变为更强调全球视野出发的“全面战争”.抢滩中国市场就是这场全面战争的重要一环.
早在2012年,三木谷社长就公布了乐天的中长期发展战略,当时就制定了三大目标：一是扩大日本国内业务规模,获取竞争优势；二是整合乐天旗下、遍布世界各地子公司所属的不同平台；三是向真正的世界企业蜕变.
乐天积极采取并购或出资方式推进其全球布局.它相继收购了英国电商网站play.com、美国的buy.com、法国的Price Minister、巴西的Ikeda甚至德国的Tradoria.乐天就是这样以新的联营模式进行业务扩张,其核心战略就是吸纳零售商,并在零售商和消费者之间搭建高效的互联网桥梁.截至2014年,乐天全球流通总额已经提升至6.7万亿日元.
但是,乐天海外攻势却遭遇巨大压力,那就是来自中国的阿里巴巴.2014年阿里巴巴宣布与新加坡邮政开展资本和业务合作,计划吸引包括约3000万华侨、华人在内的东南亚消费者使用阿里巴巴的在线交易平台.与此同时,阿里巴巴也推进到美国市场,它开设了服装、家具、首饰和婴儿用品等3000家特色店铺的网上销售.
另一个巨敌是亚马逊,“打败亚马逊”也恰恰是乐天创始人三木谷浩史的宏大志向.在日本市场,三木谷基本实现了这个目标,但这只是局部战争的胜利,亚马逊的全球化战略似乎更胜一筹.它不仅具有本土化创新的显著特征,更能贴近本地市场和消费者.亚马逊CEO杰夫·贝索斯明确提出要做“地球上最重视客户的公司”的经营目标.
今天,乐天在全球铺开的全面战争似乎已经取得一些进展,但能否最终战胜阿里巴巴和亚马逊们,最终还要看是否能做到持续创新.
作者供职于南开大学日本研究院经济产业研究部
乐天帝国野心论文参考资料：
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