原创《A公司人力资源管理体系优化和设计》：本论文主要论述了人力资源论文范文相关的参考文献,对您的论文写作有参考作用。
摘 要 本文运用人力资源相关理论知识重点就A公司的现状进行了分析,并从岗位体系和定岗定编、薪岗匹配机制、绩效考核机制以及薪酬分配机制四个方面对人力资源管理体系进行优化和设计,帮助企业提升人力资源管理水平,实现持续、健康、快速发展.
关键词 人力资源管理 岗位体系和定岗定编 薪酬绩效
一、当前A公司人力资源管理体系面临的主要问题
A公司是由一家省属国有企业联合社会资本共同发起设立,主要为大型企业、资产证券化增信以及为企业债券、集合票据、信托产品等各类金融产品交易提供融资担保服务.近年来,该公司的业务及机构、岗位、人员等薪酬要素均发生了巨大的变化,公司现行的人力资源管理体系已经无法适应新形势下企业发展的需要,一定程度上影响了企业的改革创新发展.为此,本文拟从岗位体系和定岗定编、薪岗匹配机制、绩效考核机制以及薪酬分配机制四个方面对人力资源管理体系进行优化和设计.
二、新的岗位体系和定岗定编方案
定岗定编是人力资源管理的基础性工作,也是控制工资总额和人工成本的前提.
(一)新的岗位体系
公司现行岗位体系分为管理岗位和业务岗位.其中管理岗位包括公司中层副职（部门副经理）、公司中层正职（部门经理）、公司总经理助理、公司中层副职（副总经理、财务总监等）、公司中层正职（总经理、董事长）5个级别.业务岗位分为基本工资岗位体系和浮动工资岗位体系两个体系：一是基本工资岗位体系为助理职员至高级业务经理（5）,一共15个岗位级别；二是绩效工资岗位体系为12级岗位至 岗位,一共12个岗位级别.
根据公司当前的组织架构,新的岗位体系拟优化为：管理岗位设置不变,基本工资岗位体系设置不变（基本工资改革前）,浮动工资岗位体系精简为3个序列,每个序列设置5个级别,总的岗位体系合计4个序列A～D,每个序列1～5级.在对外业务往来中,业务岗位以新的浮动工资岗位体系统一指代岗位名称.
(二)岗位定编标准
管理岗位的定编标准：总经理助理及以上高层管理人员的编制由上级公司确定；总经理助理以下中层管理人员的编制根据公司组织架构和业务板块的实际情况而定,公司提出编制方案,上级公司审核批准.
业务岗位的定编标准：1～2级岗位严格控制、3～5级岗位据实设置,其中 岗位控制在部门人数的10%左右,2级岗位控制在部门人数的20%左右,1～2级岗位没有适合人选的可以空缺,宁缺毋滥.（见表1）
三、新的薪岗匹配机制
公司现行的浮动工资岗位系数和基本工资岗位级别挂钩,随基本工资岗位晋级而晋级,如助理职员至高级职员分别对应12～6级岗位,对应岗位系数为0.1～0.7；高级职员以上也保持类似对应关系,但因历史原因目前差异较大.总体上浮动工资和实际从事的工作岗位和业绩表现关联不大,体现了一种因人定级、薪随人走的思想,客观上造成多年变动之后,员工的薪酬级别和岗位系数和当前岗位差异较大的现象.
优化后拟将绩效系数和基本工资岗位级别脱离,所有员工的岗位级别重新核定,匹配新的绩效系数；岗位级别和绩效系数每年主要根据工作业绩进行动态调整,可上可下,充分体现绩效和岗位匹配、收入和业绩挂钩,以岗定级、薪随岗变的原则.具体如下：
(一)岗位等级的初次定级
各部门负责人根据现有人员配置和职责分工,重新编制各岗位的《岗位说明书》,在此基础上采取公开竞聘、双向沟通、 评议等办法,提出本部门人员定岗定级方案,经公司总经理办公会研究批准,公示3個工作日后生效.采用公开竞聘形式的,竞聘方案报公司人力资源部备案,由部门分管领导、部门负责人牵头实施.
(二)岗位等级的动态调整
第一,员工的岗位级别每年年初动态调整一次,由部门负责人综合评估员工上年工作业绩和整体表现,结合部门人员异动情况提出意见,公司总经理办公会批准,绩效系数随岗位等级动态调整.需要采取公开竞聘形式进行动态调整的,竞聘方案报公司人力资源备案,由部门分管领导、部门负责人牵头实施.
第二,连续3年岗位动态评级不下降,且连续3年年度考核优秀的,岗位级别自动上调一级,上调后的级别为2级及以上的,不占用原岗位级别编制；上调前已经为 的,岗位等级保持不变,基本工资提升3档.连续2年考核基本称职或当年考核不称职的,岗位级别自动下调一级；其中第二年动态评级已经下调的,不再重复下调.
四、绩效考核机制优化
（一）月度绩效考核：实发月度绩效等于应发月度绩效MP*月度绩效考核分数/100-个人所得税
第一,在月度绩效考核中,强化公司年度财务预算和年度重点工作任务的目标责任书签署和指标分解,严格按照分解进度进行考核,增加量化考核因素,减少主观评分因素,以考核结果全额挂钩月度绩效工资.
第二,月度考核设立员工虚拟账户,考核扣发工资在虚拟账户流动,年终统一核算,最终能够完成年度考核指标的最多追回虚拟账户累计余额的80%；月度绩效虚拟账户年度余额预提后并入当年年度绩效总额进行分配.
实行分级考核机制,日常的月度考核为部门负责人对部门员工考核,分管领导对部门负责人考核、总经理复核；每年12月涉及绩效工资追回的考核,由部门负责人对部门员工考核,总经理对部门负责人统一考核、董事长复核.
（二）年度绩效考核：实发年度绩效等于应发年度绩效YP*年度绩效考核分数/100*（利润系数*难度系数*外派系数）-个人所得税
第一,在年度绩效考核中,突出业绩考核理念,增加量化考核指标,被考核的部门和人员挂钩所在单位净利润、营业收入、EVA、可控费用、预算执行率等可量化的财务KPI指标,将年度重点工作任务完成情况作为年度GS指标,并结合年度考核评优（ 测评）的结果,纳入安全维稳、廉洁从业等加减分项,综合开展年度绩效考核,有效拉开考核评分差距.
第二,在绩效考核体系中引入加成系数,目的是对利润贡献大、工作复杂性和难度高、付出多的单位或部门进行激励倾斜.具体如下：
利润系数：单位投资收益、分红或经营利润贡献（投资收益、分红或净利润除以股本金额）、净利润增长率居于前列的企业,给予该单位3%～20%的绩效加成.
难度系数：当部门承担时间超过3年以上,列入上级公司或国资委考核的遗留问题、非主业资产处置考核指标,或者承担列入公司年度重点工作的新项目开发指标的,每承担一项指标给予该单位3%～10%的绩效加成.
外派系数：家庭常住地和外派工作地不在同一个城市的,给予员工个人10%的绩效加成；符合前款且连续外派3年及以上的,给予5%～10%的额外加成；派出至公司3级及以下公司担任负责人的,给予3%～5%的额外加成.
加成系数结合实际测算、每年动态变化,加成系数的比例或者增加、减少加成系数由总经理办公会确定.
第三,年度绩效工资实行二次考核、二次分配原则.一是由总经理对各部门负责人进行一次考核,人力资源部门根据一次考核结果,将可考核分配的年度绩效总额从公司统一分配至部门；一次分配单位金额等于（公司年度绩效总额-董事会特别奖）/Σ（各部门绩效系数和*部门年度绩效考核分数*部门利润系数*部门难度系数）.部门年度绩效总额等于一次分配单位金额*部门绩效系数和部门年度绩效考核分数*部门利润系数*部门难度系数；其后,由部门负责人对部门员工进行二次考核,并以部门负责人为主进行年度绩效的部门内部分配.二次分配单位金额等于部门年度绩效总额/Σ（员工绩效系数*员工年度绩效考核分数*员工外派系数）.员工年度绩效等于二次分配单位金额*员工绩效系数*员工年度绩效考核分数*员工外派系数.
通过以上优化措施和体系设计,有力地激发了员工队伍特别是核心岗位人员的工作积极性、责任感和创业热情,切实提升了人力资源管理水平和管理效率,推动公司持续、健康、快速发展.
（作者单位为山东蓝色经济融资担保有限公司济南经管中心）
[作者简介：安娜（1987—）,女,山东济南人,大学学历,中级经济师,中级会计师,山东蓝色经济融资担保有限公司济南经管中心副总经理,研究方向：人力资源管理,企业管理,绩效考核和财务管理.]
人力资源论文参考资料：
结论：A公司人力资源管理体系优化和设计为关于本文可作为相关专业人力资源论文写作研究的大学硕士与本科毕业论文人力资源部是做什么的论文开题报告范文和职称论文参考文献资料。
