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营销部门将近60位中层干部一夜之间失去了岗位,他如何在一个国有企业里实施这起大手术?
“品牌是命,顾客是天,服务是本,商业模式创新是年”.严刚这样谈他对营销的体验,他将之概括为“命、天、本、年”.
这是七八年前严刚对营销的感觉,至今未变.他是如此喜欢这四个字——他将从中国当代国学大家和思想家范曾那里获得的这幅字挂在办公室正中,以此警示自己.
过去半年,尽管他还在主管研发,但这位江汽股份副总经理已是事实上的乘用车营销负责人,不过他却极少出现在公众视野里.他在想什么?他在干什么?
2013年11月15日晚9时,合肥世纪金源大饭店,他在此接受《汽车商业评论》独家访谈.在3小时的长谈中,他为我们讲述了这半年来的心路历程,为我们还原这场江淮史上史无前例的大手术的详细过程.
眼前的严刚和5年前变化不大.在他身上,你无法看到岁月留下的痕迹.相反,他似乎总有用不完的 ,还有让人心潮澎湃的语言能力.陈述中,他不停地抽烟,不停地咳嗽.他语速很快,但逻辑思维相当清晰.
严刚这半年来的重构和努力,就是希望能为江淮汽车赢得一个新起点.以下为本刊访谈节录.
“又让我兼管营销”
《汽车商业评论》：11月2日,江淮和悦A30在青岛即墨上市,不管是从内容还是形式,我们感觉江淮有很大变化.
严刚：这至少是一个自主品牌产品上市风格的变化.你看到形式不一样,其实是后面定位的改变.这次到场的人有很大变化,全国有300多个顾客到现场,其中近200人属包机过来,一是重庆,一是浙江.再加上山东,主要是这3个商务中心组织得较好.
其实,这也是江淮汽车的基本诉求.就市场经济本质而言,一定要贴近顾客,贴近消费者来做价值定位.上市活动后,我们收集到很多反馈,正面较多.绝大部分消费者认为,自主品牌还是在努力做事.这让我们深受激励.
有消息说,今年年初就决定让您接管乘用车营销工作,但您一直没有行动.您当时究竟怎么想的?
这么多年来,我做过很多岗位,当过技术员、试制员、设计员；搞过进出口；管过瑞风的生产和营销；2008年让我去管研发；5年后,又让我兼管营销.从主观讲,我有很多想法.
第一,中国有句古谚叫“事不过三”,第四次再做营销就有些犯忌（笑）.第二,研发本身工作量就很大,挑战的事情较多.最重要的是,经过5年的学习和探索,我在技术中心找到了感觉,所以不想离开,也不想再分神去做营销.
最终您还是确定回归,为什么?
真正让我下定决心回归（营销）的是3·15.按照（安进）董事长的说法,3·15给江淮人上了很好的一课,虽然方式有些残酷.这不是技术问题,也不是质量难度问题,它之所以出现,只说明一条：我们的体系,我们这种管理机制落后了.我非常认同这种评价.
所以,在那之前有3个月,我基本没问过营销的事情.昨天我到营销办公室,是第二次,我待了5分钟.一个礼拜前,我在那里待了5分钟.
对营销架构的调整,最基本出发点是什么?
最大市场化,出发点和落脚点围绕“敬客经营”和“服务销车”的核心理念来展开.（调整后）我把每个人放市场中去,让市场来决定他的绩效.某种意义上看,像这样短时间内做大面积的集成和变革,对国有企业而言,也不是绝对没有,反正是少之又少.
并且这个过程中,我有另一种体验：江淮人的心理承受能力,他们对待变革的承受能力非常大.一般企业很难经受这种剧烈冲击,比如我们4个营销公司合并后,将近60位中层干部就没岗位了.
他们怎么办?
必须离开营销体系,但可以选择（江淮汽车）其他岗位.这其中不乏高学历人才,如研究生和本科生.让我感动的是,即便如此,很少有人离开江淮.这是江淮汽车可持续发展的重要资源.
管理出了什么问题
《汽车商业评论》：60位中层干部一夜之间没有岗位,他们怎么承受了这种压力?
严刚：最后历史必将证明,这种做法解放了思想,解放了生产力.2008年我改革技术中心时阻力也很大.有次我要出差,书记（技术中心党委书记）给我打电话,他问,严总,公司放假,生产系统上班,技术中心是休息还是放假?
当时我刚从制造部门过来,凭感觉技术中心应该跟生产制造走,那就加班吧.第二天下午我一回来,书记就淌着眼泪给我说,严总,技术中心全体性反对加班.我们内部有个局域网,到当天下午3点钟,反对加班的内部点击率达到20万次,当时技术中心近1500人.为什么没有继续点击?系统瘫痪了.
我去查后台,发现有3个人的点击率都超过1万次.然后我去跟安总（安进,时任江汽股份总经理）汇报情况.安总问,你怎么解决?我说,开除.再冷静一想,我又说,还是不开除,像这种 件,你开除两个人,解决不了本质问题.
回来后我就反思,我们管理出了什么问题?对研发中心来说,你不能靠强制行政手段来管.后来我们确定标准,设置流程,其中心思想就是：技术中心只给大家提供一个平台,你嫌收入少或者级别低,我说了不算,拿成果来.你在这个平台上有项目,有成果,自然就有名和利.这就是机制在起作用,标准在起作用.对营销系统的调整也是这样,殊途同归嘛.
新的乘用车营销公司到底发生了哪些变化?
我们设有几个重要指标.如怎么管理经销商,那就是积极引导,支持所有终端网络.一方面做大规模,一方面做足利润.
对乘用车营销公司本身,我也提出要求：要用2～3年时间,建成一个专业的、职业的、廉洁自律的、创新发展的营销团队.在这个定位下,我们有两个抓手：一手抓作风；一手抓能力.
年初我们采访安董时,他把2012年定位为调整重塑年.2013年江淮汽车发生了这么多事,您如何定位?
严刚论文参考资料：
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